Außer dem Budgetieren: Wie sich Betriebsleiter von der Jährlichen Leistungsfalle Freimachen Können
Autor: Jeremy Hop
Es ist kein Geheimnis, dass jährliche planende Prozesse zeitraubend sind, wenig Wert hinzufügen, und Betriebsleiter davon abhalten, schnell auf Änderungen in der heutigen Geschäftsumgebung zu antworten. Außerdem, traditionelles Budgetieren konzentrieren sich auf befestigte Ziele, und Leistungsanreize führt häufig zu dysfunctional, sogar unmoralisch, Verwaltungsverhalten. In ihrem Groundbreaking-Buch zeigen Autoren Jeremy Hope und Robin Fraser, wie sich Organisationen von der jährlichen preisgünstigen Falle ein für allemal freimachen können. Außer dem Budgetieren ist nicht eine neue finanzielle Arbeitsvorbereitung - es ist ein alternatives, zusammenhängendes Verwaltungsmodell, das Gesellschaften ermöglicht, Leistung durch zum heutigen flüchtigen Marktplatz spezifisch geschneiderte Prozesse zu führen. Hoffnung und Fraser gaben fünf Jahre aus, eine breite Reihe von internationalen Gesellschaften - von einer globalen Aktiengesellschaft bis eine kleine Wohltätigkeit von einer Bank bis einen Kugellager-Hersteller studierend - die bereits das traditionelle Budgetieren unterschiedlichen Graden überlassen haben. Von diesen Pioniererfahrungen haben die Autoren destillierte eine Reihe von Richtlinien, die jede Gesellschaft außer dem Budgetieren zu einem ganzen neuen Niveau der Wettbewerbsfähigkeit nehmen werden.
Beruhend auf die Beschlussfassungsbedürfnisse nach Frontbetriebsleitern, Außer dem Budgetieren ermöglicht Lesern, zwei Hauptgelegenheiten auszunutzen: 1) eine Reihe anpassungsfähiger Verwaltungsprozesse, die zentral kontrollierte, vorher bestimmte Absichten durch selbstregulierende, relative Wettbewerbsabrisspunkte, und 2) die Übertragung der Macht und Entscheidungsfreiheit vom Zentrum der Organisation zur Frontlinie ersetzen. Ausführliche internationale Fallstudien illustrieren außer dem Budgetieren des Modells in der Handlung - davon, die Vision an das Schaffen anpassungsfähiger Prozesse zur übergehenden Verantwortung zur sich ändernden Anerkennung zu verkaufen, und belohnt Systeme. Hoffnung und Fraser heben auch die Hindernisse zum Bilden der Prozess-Arbeit hervor, und umfassen einen Lackmustest gegen, Erfolg als Firmenschritt weg von der Abhängigkeitskultur des Budgetierens zu einer neuen Kultur der persönlichen Verantwortung, des gegenseitigen Vertrauens, und der dauernden Verbesserung welch zu messen. Ein Anruf zu Handlung für jede Person mit P&L Verantwortung, dieses Buch entschleiert einen starken führenden Rahmen, um ein mageres, anpassungsfähiges und ethisches Unternehmen zu bauen.
Emission #29, am 23. September 2003- Planung von Perspektiven
Außer dem Budgetieren ist ein Müssen - gelesen für irgendjemanden interessierte für das Sehen der Zukunft des Leistungsmanagements.
Herausgeber Wöchentlich
Diese kurze und stichhaltige Verwaltungsstudie konzentriert sich darauf, den traditionellen jährlichen planenden Prozess zu reformieren. Die Autoren, beide erfahrenen Berater, behaupten überzeugend, dass die "befestigte Leistung" Vertragsweise von herkömmlichen planenden Zunahme-Kosten und verzögert und Beschlussfassung zum Punkt der reduzierten Flexibilität und Anpassungsfähigkeit zentralisiert. Im Strom, der schnell Geschäftsumgebung (besonders internationales Geschäft) ändert, wo es weniger von einer Nachfrage nach ausschließlich hierarchischen Modellen des Managements gibt, sind das dezentralisierte Budgetieren und die übertragene Vollmacht ganz einfach Überleben-Emissionen für Geschäfte. Die Autoren konzentrieren sich auf Reformen, die am schwedischen Großhändler Ahlsell und der schwedischen Bank Svenska Handelsbanken, sowie dem britischen Lastwagen-Hersteller Leyland gemacht sind. Aber sie werfen auch das Netz über das chemische feste Nordlicht und das Betriebsmodell der Haushaltsmobiliar-Gesellschaft IKEA. Unvermeidlich können die Autoren nicht auch weit außer Zusammenfassungen kommen, und ihre Zuverlässigkeit hängt etwas von der Vertrauenswürdigkeit ihrer firmeninternen Quellen ab. Aber in einem Informationsalter, wenn Filialen entsprechende Dateien, und im post-Enron Milieu aufrechterhalten können, wenn jeder Barrieren für den Schwindel sucht, ist das ein überzeugend diskutierter Startpunkt. Copyright 2003 Reed Business Information im Mai.
Soundview Manager Bestellt Zusammenfassungen Vor
Es ist kein Geheimnis, dass jährliche planende Prozesse zeitraubend sind, wenig Wert hinzufügen und Betriebsleiter davon abhalten, schnell auf Änderungen in der heutigen Geschäftsumgebung zu antworten. Traditionelles Budgetieren konzentriert sich auf befestigte Ziele, und Leistungsanreize führt häufig zu dysfunctional, sogar unmoralisch, Verwaltungsverhalten. Aber Organisationen können sich von der jährlichen preisgünstigen Falle ein für allemal freimachen.
In Außer dem Budgetieren präsentieren Jeremy Hope und Robin Fraser, Direktoren Außer dem Budgetieren des Runden Tischs, ein alternatives Verwaltungsmodell, das Gesellschaften ermöglicht, Leistung durch zum heutigen flüchtigen Marktplatz spezifisch geschneiderte Prozesse zu führen. Beruhend auf die Beschlussfassungsbedürfnisse nach Frontbetriebsleitern lässt dieses Modell Sie zwei Hauptgelegenheiten ausnutzen. Die Autoren schreiben, dass Ihre Gesellschaft eine Reihe anpassungsfähiger Verwaltungsprozesse schaffen kann, die zentral kontrollierte, vorher bestimmte Absichten durch selbstregulierende, relative Wettbewerbsabrisspunkte ersetzen, und die Macht und Entscheidungsfreiheit vom Zentrum der Organisation zur Frontlinie übertragen.
Die Autoren weisen darauf hin, dass jeder eine Meinung über Budgets hat. CEO wie das warme Gefühl, das sie bekommen, wenn sie die Jahresabschlussgewinnvorhersagen sehen, aber könnten sie um die Zuverlässigkeit der Annahmen und der Fähigkeit des Unternehmens besorgt sein zu antworten, um sich zu ändern. CFOs wie der Weg, wie sie im Stande sind, Betriebsbetriebsleiter an befestigte Leistungsverträge, aber sie auch zu binden, wissen, dass der Prozess zu lange nimmt und wenig Wert hinzufügt. Betriebsbetriebsleiter wie das "Wissen, wo sie stehen," aber sind sie auch um die vergeudete Zeit besorgt, und das befestigte Leistungsverträge führen zu Entscheidungslähmung und kosmetischer entscheidender aber nicht Buchhaltungshandlung und Moralbericht.
Gemäß den Autoren besteht die Einigkeit in amerikanischen Geschäftskreisen darin, dass der planende Prozess nicht alles ist, was es sein konnte. Unzufriedenheit ist zügellos. Es gibt drei Hauptgründe dafür:
- Das Budgetieren ist beschwerlich und zu teuer. Der planende Prozess ist ein tief eingebettetes jährliches Ritual. Es absorbiert riesige Zeitdauer für einen unsicheren Vorteil. Gewöhnlich fängt es mit einer Missionsbehauptung an, die die Ziele des Geschäfts darlegt, das von einer Gruppe strategischer Plan gefolgt ist, der die Richtung und Absichten auf höchster Ebene des Unternehmens setzt. Diese bilden den Rahmen für einen planenden Prozess, der seinen Weg durch unzählige Sitzungen schleift.
- Das Budgetieren ist außer kilter mit der Wettbewerbssituation und deckt nicht mehr den Bedarf entweder von Managern oder von Betriebsfuttertrögen. Die Autoren erklären, dass der Druck auf der korporativen Leistung intensiv geworden ist. Aktionäre fordern, dass Unternehmen an oder in der Nähe von der Spitze ihrer Industriealterskohorte sind. Intellektuelles Kapital, wie Marken, loyale Kunden und bewiesene Management-Teams, steuert Unternehmenswert. Produkt und Strategie-Zyklen sind kürzer geworden. Preise und Hinterlegungssummen sind unter dem Druck, und Kunden werden unbeständig. Der alte Verwaltungsstil des Befehls-Und-Kontrolle ist außer der Melodie mit dem neuen Bedürfnis nach der flinken und anpassungsfähigen Führung und dem Bedürfnis, mehr Macht und Vollmacht dem Kunden näheren Leuten zu übertragen. Gemäß den Autoren sind wenige der innovativen Verwaltungswerkzeuge des letzten Jahrzehnts verwendet worden, um den Leistungsverwaltungsprozess im Wesentlichen umzugestalten. An best haben sie Randverbesserungen zu einem gebrochenen System gebildet.
- "Die Anzahlen spielend", hat sich zu einem unannehmbaren Niveau erhoben. Budgets starteten Leben in den 1920er Jahren als Werkzeuge, um Kosten und Cash-Flows in großen Organisationen zu führen. Vor den 1960er Jahren hatten sie sich in befestigte Leistungsverträge geändert. Bis dahin verwendeten Gesellschaften Buchhaltungsergebnisse wie Kosten, Nettoeinkommen und Anlagenrendite (ROI), um mehr zu tun, als Kerbe behalten sondern auch Bedienungspersonal an allen Niveaus zu motivieren. Vor den 1970er Jahren wurden Finanzhinweise verwendet, um das Geschäft zu führen. Das führte zum vergrößerten Gebrauch des befestigten Leistungsvertrags als die Basis, um befestigte Ziele zu setzen, gegen die Leistung bewertet und belohnt wurde. Der befestigte Leistungsvertrag beginnt mit einem "Einkommens"-Vertrag zwischen Leitenden Angestellten und Außenparteien, und fällt dann unten die Organisation in der Form von preisgünstigen Verträgen zwischen Leitenden Angestellten und Betriebsbetriebsleitern wellig.
Ein Problem mit dieser Verwaltungsmethode besteht darin, dass sie zu Schwindel führen kann. Wenn Leitende Angestellte und Betriebsbetriebsleiter zu allzu aggressiven Zielen verpflichten, können sie den Anzahlen ausweichen, um sie zu treffen.
Sich freimachend
Die Autoren weisen darauf hin, dass es Organisationen gibt, die den jährlichen Zyklus von Vorbereitung, Einreichen, Vermitteln und Einigen über ein Budget durch die Abteilung, Funktion, Geschäftseinheit, Abteilung oder sogar die ganze Organisation beseitigt haben. Das Ergebnis ist gewesen, Monate der Arbeit zu speichern. Das Budget vertritt nicht mehr einen jährlichen befestigten Leistungsvertrag, der definiert, was unterordnete, muss liefern, oder wie Ressourcen alloziert werden, oder was Geschäftseinheiten machen und verkaufen müssen. Die Autoren schreiben, dass das Budget nicht mehr bestimmt, wie die Leistung jener Einheiten und ihrer Leute bewertet und belohnt wird.
Die Essenz des anpassungsfähigen und dezentralisierten Verwaltungsmodells, die Autoren schreiben, ist, dass, indem sie fähigen und begangenen Leuten die Vollmacht geben werden, schnelle Entscheidungen auf ihren lokalen Märkten zu treffen, sie verantwortlich handeln, passend auf die Drohungen und Gelegenheiten antworten, die ihnen, und mit einem Auge auf der Wettbewerbsleistung, konsequente Ergebnisse gegenüberstehen, liefern werden. Der Fokus des Modells hat sich von zentral bis lokale Kontrolle bewegt. Das bedeutet, dass es die lokale Mannschaft ist, die sich mit der Planung und Ausführung beschäftigt. Die Autoren weisen darauf hin, dass sie diejenigen in der Berührung mit Kundenbedürfnissen und denjenigen sind, die die Freiheit und Fähigkeit haben zu handeln. Copyright © 2003 Soundview Executive Book Summaries
Was Leute Sagen
Gregor Pillen
Außer dem Budgetieren destilliert das neue Verwaltungsmodell für das Informationsalter. Das ist ein Buch für Führer mit dem Mut und der Scharfsinnigkeit, um einen strapazierenden Verwaltungslehrsatz fortzukehren und den latenten Reichtum in ihren Organisationen zu veröffentlichen."
-EMEA Haupt von Finanzbuchhaltungslösungen, IBM Business Consulting Services
Michel J. Lebas
Hoffnung und Fraser sprengen weg die 'alte' preisgünstige Annäherung in Außer dem Budgetieren. Ihre gründliche Analyse und Synthese von vielen erfolgreichen Geschäftsfällen schreiben den Entwurf für den Wettbewerbserfolg in der gegenwärtigen unruhigen Hyperwettbewerbswirtschaftsumgebung.
- Professor der Verwaltungsbuchhaltung, H.E.C. Schule des Managements, Frankreich
Steve Morlidge
Hoffnung und Fraser stellen hervorragend aus, welche Lügen am Herzen von den meisten erfolglosen Versuchen, korporative Behändigkeit und Neuerung - der 'befestigte Leistungsvertrag' und das niedrige Vertrauen mindset zu fördern, in dem es gesetzt wird. Außer dem Budgetieren ist eine wahre Paradigma-Verschiebung!
-Unilever Bestfoods das Vereinigte Königreich
Peter Thurneysen
Außer dem Budgetieren hat UBS angeregt, nicht nur seinen Fokus weg von traditionellen, ausführlichen Budgets auszuwechseln sondern auch die folgenden Schritte und Erfüllungspläne mit entsprechenden Detaillierungsgraden zu machen; und adressieren Sie weiter seinen Fokus zur Tendenz-Analyse, der Drehbuch-Planung, und dem Rollen von Vorhersagen um.
-UBS AG, das Hauptgruppensteuern & die Buchhaltung
Inhaltsübersicht:
| Vorwort | ||
| Anerkennungen | ||
| Einführung: Zu einem Neuen Betriebsleitungsmodell | ||
| Pt. Ich | Die Versprechung Außer dem Budgetieren | |
| Ch. 1 | Die Jährliche Leistungsfalle | 3 |
| Ch. 2 | Sich freimachend | 19 |
| Pt. II | Die Anpassungsfähige Prozess-Gelegenheit: Das Ermöglichen von Betriebsleiter, Sich auf Dauernde Wertentwicklung Zu konzentrieren | |
| Ch. 3 | Wie Drei Organisationen Eingeführte Anpassungsfähige Prozesse | 47 |
| Ch. 4 | Grundsätze von Anpassungsfähigen Prozessen | 69 |
| Ch. 5 | Einblicke in die Durchführung | 95 |
| Pt. III | Die Radikale Dezentralisierungsgelegenheit: Das Ermöglichen von Führer, eine Hohe Leistungsorganisation Zu schaffen | |
| Ch. 6 | Wie Drei Organisationen die Barrieren Entfernten, um Sich Zu ändern | 119 |
| Ch. 7 | Grundsätze der Radikalen Dezentralisierung | 143 |
| Ch. 8 | Einblicke ins Ändern von Zentralisierten Meinungssätzen | 161 |
| Pt. IV | Verständnis der Vollen Versprechung Außer dem Budgetieren | |
| Ch. 9 | Die Rollen von Systemen und Werkzeugen | 177 |
| Ch. 10 | Die Vision eines für das Einundzwanzigste Jahrhundert Passenden Verwaltungsmodells | 197 |
| Wörterverzeichnis | 211 | |
| Wechsel | 217 | |
| Index | 221 | |
| Über die Autoren | 231 |
Übersetzung von:
Beyond Budgeting: How Managers Can Break Free from the Annual Performance Trap
Author: Jeremy Hop
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